化学品の市場調査、研究開発の支援、マーケット情報の出版

ゲートキーパーの役割は? 誰が評価するか? 評価のタイミングは? 研究開発現場の悩み・疑問にお答えします!

R&D支援センターセミナー

       開催日時:2019年1月22日(火)10:30~16:30
       会  場:江東区産業会館 第1会議室  → 会場へのアクセス 
       参 加 費:49,980円(税込、昼食・資料付)

講 師

 ベクター・コンサルティング㈱ 代表取締役社長  浪江 一公 氏
 ※ 日本工業大学 大学院 技術経営研究科(MOT) 教授

【略 歴】
 大手電機メーカー、アーサー・D・リトル(ジャパン)㈱、等を経て、現在ベクター・コンサルティング㈱ 代表取締役社長
 技術マネジメントおよび経営に関するコンサルティングにおいて30年の経験を有す。
 日本工業大学大学院技術経営研究科(MOT)教授を兼任。
 北海道大学工学部、米国コーネル大学経営学大学院(MBA)卒

定 員

 30名

受講対象・レベル

 本セミナーは、ステージゲート・プロセスについて初めて学ぶ方から、既にステージゲート・プロセスを利用されている方まで、広い階層の方々を対象とします。
・研究開発部門企画管理者・担当者
・実際に製品開発・研究開発に携わる管理者・担当者
・新規事業企画・経営企画管理者・担当者 の皆様 など

趣 旨

 ステージゲート・プロセスは1980年半ばにカナダで開発され、現在では欧米では広く利用されている研究開発・製品開発テーマ・マネジメントのグローバルスタンダードとなっています。北米では製造業の7割が同プロセスを使っていると言われています。革新的企業として有名な3M等も活用しています。
 日本ではステージゲート・プロセスの利用は数百社に止まっていますが、富士フイルムなど有力企業で活用されています。企業規模を問わず、適性なマネジメントをすることで極めて有効に機能するテーマ・マネジメントのフレームワークです。
 本来のステージゲート・プロセスは、単にテーマのマネジメントを効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。この点は既に導入している企業においても十分に理解されていない点です。本セミナーではステージゲート・プロセスの本来的な意味を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。

プログラム

1.ステージゲート・プロセスとは本来どのようなものか?
 (1)ステージゲート・プロセスとは?
 (2)ゲートでは製品や事業の成功の視点で評価する
 (3)ステージゲートは方法論ではない
  -ステージゲート『法』という命名は誤り
  -全てのプロセスには既にステージとゲートが存在
  -英語ではStage-gate process
 (4)ステージゲート・プロセスの背景と歴史 

2.なぜ今きちんとしたステージゲート・プロセスが必要なのか?
 (1)21世紀の日本の産業界の現実 
 (2)日本企業が行く道  
 (3)革新的製品・事業・技術創出には
 (4)ステージゲート・プロセスの狙い

3.ステージゲート・プロセスの誤解
 (1)テーマを切るためのものではない
 (2)経営者の意思決定の『代替』ではない(意思決定の強力な『支援』の仕組み)
 (3)進捗管理の手法ではない
 (4)デザインレビューの一部ではない
 (5)「不確実性の高い初期段階には役に立たない」ものではない
 (6)「長期的に魅力あるテーマを殺す」ものではない

4.不確実性への対応としてのステージゲート・プロセスの11の工夫
 (1)不確実性を低減する
  工夫1:積極的市場との対話
  工夫2:フロントローディング
  工夫3:英知を集める
 (2)不確実性を所与とする
  工夫4:多産多死
  工夫5:投資を段階的に増やす
  工夫6:評価の段階的精緻化
  工夫7:初期には迷ったら前に進める  
 (3)不確実性に起因する判断の誤りを所与とする
  工夫8:中止になっても継続の自由を与える
  工夫9:中止テーマに別予算を与える
 (4)中止にしても成果を活用
  工夫10:中止になっても金庫に保存
  工夫11:成果を外部に提供(オープンイノベーション)

5.ステージゲート・プロセスの種類

6.ゲートの運営:ゲートの役割と評価項目
 (1)骨太のフレームワークを踏まえ具体的な活動にまで翻訳
 (2)ゲートの役割
 (3)ゲートにおける評価項目の全体像
 (4)評価項目I:「プロジェクトの進捗度」
 (5)評価項目II:「プロジェクトの魅力度」に関する評価項目例
  (★:この部分は評価項目別に詳細に議論)
 (6)各ゲート別評価項目(例)
 (7)評価項目III:「今後の目標・施策・計画」
 (8)「戦略」の構成要素
 (9)クーパー案と本案の関係

7.ゲートの運営:その他の運営
 (1)ゲートキーパーの役割
 (2)誰が評価するか?
 (3)評価のタイミングは?
 (4)誰が成果物を作るか?
 (5)プロセスマネジャーとは?
  -プロセスマネジャーの役割
  -プロセスマネジャーは誰がなるか?
 (6)議論・意思決定のステップ(準備およびゲート会議の進め方)
  -必ずゲート会議用テンプレートを作る
  -ゲート会議用テンプレートの工夫と注意点
  -ゲート会議での有効な議論・意思決定法

8.ステージゲート・プロセスの導入事例
 (1)富士フイルム
 (2)東レの例

9.ステージの活動
 (1)成果物の作り方
 (2)情報源・情報収集法

10.研究開発担当者の抵抗への対処法

11.最後に
 (1)研究者と経営者とのコミュニケーションツール
 (2)研究者の事業化意識への大きな刺激
 (3)ゲート会議は、経営陣を含め評価者が
          改めてテーマの意思決定について深く思考する場・学びの場
 (4)事業化・商業化の成功確率の向上の実現
 (5)研究開発マネジメントのプラットフォームとしてのステージゲート・プロセス

【質疑応答・名刺交換】